Pour maintenir un haut niveau de performance, toute entreprise doit veiller à adapter les compétences de ses équipes aux évolutions internes et externes. Mais former sans ciblage précis peut entraîner des dépenses inutiles ou inefficaces. La première étape incontournable reste donc l’analyse des besoins en formation. Encore faut-il savoir comment les repérer, les hiérarchiser et les traduire en actions concrètes.
Pourquoi une analyse structurée des besoins est indispensable ?
Une formation réussie ne dépend pas seulement de son contenu ou de l’organisme choisi. Elle doit répondre à un besoin réel, identifié à travers une analyse méthodique. Cette démarche permet notamment :
Entretien d'embauche : connaissez-vous le test du sel et poivre ?
Lors d’un entretien d’embauche, chaque détail compte, même du sel ou du poivre posé sur la table. On vous explique en quoi ça consiste, et comment le réussir.
Lire l'article- D’anticiper les écarts de compétences face aux nouveaux outils, méthodes ou exigences réglementaires
- De soutenir les objectifs stratégiques de l’entreprise
- De renforcer la motivation des collaborateurs en leur offrant des perspectives concrètes de progression
- De mieux piloter le budget formation, en évitant les formations génériques peu adaptées
D’après une étude BVA pour le ministère du Travail (2023), près d’un salarié sur deux estime que sa dernière formation n’était pas adaptée à ses besoins réels. L’identification rigoureuse des besoins reste donc un levier de rentabilité et d’engagement.
Collecter les signaux sur le terrain : l’observation reste incontournable
Les premiers indices proviennent souvent de l’activité quotidienne. Plusieurs signaux doivent vous alerter :
- Répétition d’erreurs ou de non-conformités dans les livrables
- Difficulté à utiliser de nouveaux outils ou process
- Baisse d’efficacité ou de réactivité dans certaines missions
- Remontées régulières de collègues ou de clients sur la qualité du travail
- Manque d’autonomie persistant malgré l’expérience
Ces indicateurs, s’ils sont objectivés et récurrents, signalent un écart entre les compétences détenues et les compétences attendues.
Intégrer les managers dans l’analyse de terrain
Les responsables d’équipe sont les mieux placés pour repérer les écarts de compétences et les attentes individuelles. Encore faut-il leur donner une méthode claire. Il est recommandé de structurer leurs remontées à travers :
- Des grilles d’évaluation lors des entretiens annuels
- Des tableaux de suivi des compétences clés par poste
- Des comptes rendus d’incidents ou de situations critiques
- Un point régulier sur les évolutions de missions ou d’objectifs
Les RH peuvent ensuite croiser ces données avec les retours terrain pour identifier les priorités réelles.
Utiliser l’entretien professionnel comme levier de détection
Obligatoire tous les deux ans (article L6315-1 du Code du travail), l’entretien professionnel est un moment stratégique pour faire émerger les besoins en formation. Il permet au collaborateur :
- De formuler ses attentes ou blocages
- De faire le point sur ses projets d’évolution
- De proposer des pistes d’amélioration liées à son métier
Côté entreprise, c’est l’occasion de recueillir des signaux faibles et de capter des opportunités de montée en compétences, souvent invisibles dans les reporting classiques.
Analyser les compétences requises par poste ou par projet
Une autre approche consiste à dresser un état des lieux des compétences nécessaires par poste ou par mission. Cette méthode permet de :
- Formaliser une matrice de compétences (maîtrisée / partielle / absente)
- Identifier les écarts entre le profil attendu et le profil actuel
- Prioriser les actions selon leur impact opérationnel
Ce type de cartographie est particulièrement utile pour les équipes en forte transformation, comme lors de l’intégration d’un nouvel outil métier, d’une réorganisation ou d’un changement réglementaire.
Recueillir les besoins exprimés par les collaborateurs
Il ne faut pas sous-estimer l’auto-évaluation des salariés. Certains expriment clairement des attentes de montée en compétence, mais ne savent pas toujours à qui ni comment les formuler.
Outils à privilégier :
- Enquête interne anonyme avec questions ouvertes
- Boîte à idées RH dédiée aux besoins de développement
- Ateliers collectifs sur les priorités de formation
- Plateformes internes avec souhaits de formation déclarés
L’analyse de ces retours permet d’aligner les objectifs individuels et collectifs, tout en révélant des besoins transverses (communication, gestion du stress, organisation…).
S’appuyer sur les données RH pour objectiver les choix
Les données internes permettent d’affiner et d’objectiver l’analyse. Parmi les indicateurs utiles :
- Taux de mobilité interne ou externe
- Nombre de demandes de formation reçues vs validées
- Historique des évaluations annuelles
- Résultats aux tests de compétences internes
- Taux de satisfaction post-formation croisé avec les performances réelles
L’analyse croisée de ces éléments permet de détecter des besoins récurrents par profil, par service ou par niveau d’ancienneté, souvent ignorés dans les décisions budgétaires.
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Prioriser les besoins identifiés selon l’urgence et la stratégie
Une fois les besoins repérés, encore faut-il les trier selon des critères objectifs. Tous ne se valent pas en termes d’impact, d’urgence ou de faisabilité.
Trois axes peuvent guider la priorisation :
- Risque opérationnel si la compétence n’est pas acquise (sécurité, conformité, qualité…)
- Alignement avec les objectifs stratégiques (nouveaux marchés, digitalisation, nouvelles offres…)
- Souhait d’évolution du salarié exprimé lors des entretiens
L’enjeu est d’éviter la dispersion ou l’effet catalogue, pour concentrer les ressources là où elles auront un effet réel sur la performance et la motivation.